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发布时间：2023-12-05 17:38:49 admin 阅读:59
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75后县委书记，与多名女性权色交易！伙同情妇敛财6000万
伙同情妇大肆捞钱，受贿6000万获刑15年，已在狱中服刑的湖南攸县原县委书记谭润洪，再次被湖南省纪委监委作为反面典型通报。
4月21日，湖南省纪委监委对党的十九大以来查处的5起向县区委书记行贿典型案例进行公开通报。
4月20日，国家监察委员会、最高人民检察院首次联合发布5起行贿犯罪典型案例。2024年9月中央纪委国家监委与中央组织部、中央统战部、中央政法委、最高人民法院、最高人民检察院联合印发了《关于进一步推进受贿行贿一起查的意见》，明确了查处行贿行为的五个重点，要求对查办案件中涉及的行贿人，依法加大查处力度。
伙同情妇捞钱，6年敛财6000万
被点名的谭润洪是名70后厅官，1976年8月出生，湖南茶陵人，早年在株洲市工作。2010年5月，谭润洪调任株洲县，5年间先后任县委常委、副县长、常务副县长、县长、县委书记。2016年8月，他又平调至株洲市下辖的攸县任县委书记，直至2024年9月落马，落马时仅42岁。
值得一提的是，谭润洪任职攸县县委书记期间，推动攸县大力发展互联网金融产业，打造互金发展的区域巨头、全国样板。在其任期内，攸县首先设立了攸州互联网金融创新中心，建立全国首个P2P金融监管平台，创造了网贷行业的多项全国领先，曾被业内称为“P2P第一县”。据媒体报道，2016年底，攸州互联网金融创新中心正式成立，谭润洪在成立大会上表示“只怕想不到，不怕做不到，不怕不敢做，就怕不敢想”。
就在谭润洪落马之际，2024年起监管机构开始整顿网贷行业。谭润洪在攸县主推的互联网金融产业在整顿中成为“一地鸡毛”。2024年10月16日，湖南省地方金融监督管理局发布公告，取缔辖内全部网贷机构P2P业务，至此，湖南全省P2P网贷业务“全军覆没”。
2024年12月底，谭润洪被开除党籍和公职。双开通报称其——
毫无党性原则，私欲极度膨胀，利用手中权力疯狂敛财，贪得无厌、腐化堕落、道德败坏。据通报，谭润洪利用职务便利为亲友经商谋取利益，长期借用管理和服务对象的钱款，与多名女性搞权色、钱色交易；在河道砂石开采权出让、土地出让、工程项目建设、医疗器械采购等方面为他人谋取利益，通过“提篮子”等方式伙同特定关系人共同收受他人财物，数额特别巨大。
谭润洪被公布“双开”前，株洲市委宣传部微博发布消息：
谭润洪的情妇刘安姣因涉嫌受贿罪，被雨湖区人民检察院作出逮捕决定。刘安姣利用谭润洪的职务便利，两人共同收受多名私营企业主所送现金达1000万余元。
2024年8月13，谭润洪受贿案公开宣判，法院以受贿罪判处谭润洪有期徒刑十五年，并处罚金人民币六百万元。判决书认定，2012年至2024年的6年间，谭润洪单独或伙同其情妇刘安姣（另案处理），索取或收受财物共计折合人民币6053.5197万元，其中既遂人民币5703.5197万元，未遂人民币350万元，索贿人民币3015.471万元。
谭润洪疯狂敛财，严重污染了当地的政治生态。谭润洪落马后，多名下属被查或主动投案。如：
2024年5月31日，攸县人大常委会原副主任刘凯平主动投案。
2024年，攸县政协原副主席、湖南攸州投资发展集团有限公司董事长罗志勇，攸县原县长苏涛、攸县县委原政法委书记陈可勇先后被查。
一建材公司5年行贿2238万
一个75后县委书记，短短几年间如何敛财6000万？
湖南省纪委监委对党的十九大以来查处的5起向县区委书记行贿典型案例进行公开通报，首个被通报的就是株洲国辉建材有限责任公司及其原法定代表人、实际控制人陈辉单位行贿案，披露了谭润洪接受这家建材公司的行贿额高达2238万余元。
通报称，2013年至2024年，陈辉向先后担任株洲县委书记、攸县县委书记的谭润洪提出请托，谭润洪利用职务便利，通过向相关人员打招呼，为株洲国辉建材有限责任公司在参与株洲县河道砂石开采项目中缓交股本金、延长采砂期以及承揽攸县有关市场建设项目、绿化提质项目、夜景照明工程、改扩翻建项目等事项上提供帮助。
2016年至2024年，为感谢谭润洪的帮助，陈辉以送现金、送越野车等方式，先后送给谭润洪折合人民币共计2238万余元（币种下同），其中被谭润洪索要折合共计1218万余元。
2024年12月，株洲国辉建材有限责任公司因犯单位行贿罪，被判处罚金六百万元，依法没收非法所得；陈辉因犯单位行贿罪，被判处有期徒刑二年八个月，并处罚金三百万元。
除了陈辉单位行贿案，湖南省纪委监委通报的其他4起典型案例是——
湖南正盛房地产开发有限公司股东符维义行贿案
湖南省皓泽置业有限公司实际控制人左佩荪行贿案
湖南省汇业科技有限公司法定代表人梁果行贿案
原湖南千力建筑工程有限公司新田分公司负责人郑铮行贿案
涉及的落马官员分别是
芷江侗族自治县委原书记曾佑光
石门县委原书记谭本仲
株洲市荷塘区委原书记顾峰
江永县委原书记周立夫
在严肃查处一批县区“一把手”严重违纪违法案件的同时，湖南省纪委监委依法向司法机关移送处理了一批行贿人。
斩断“围猎”利益链
4月20日，国家监察委员会、最高人民检察院首次联合发布5起行贿犯罪典型案例。发布的5起案例涉招标投标、医疗药品等党中央查处行贿重点领域。
如：
河南高某某行贿案，高某某在医疗药品领域56次行贿医院院长、医生等医务人员，严重影响民生安全，行贿情节恶劣。
四川刘某富行贿、非法采矿案，检察机关在办理公安移送“非法采矿案”时发现行贿线索并主动督促公安机关移送监察机关，行贿人长期围猎腐蚀雅安市市政领域国家工作人员，谋取工程领域不正当利益，行贿数额巨大，严重破坏当地政治生态。
来源南方都市报N视频报道等
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我们的人性和神性（1）
在中和东方2017年全国工作会议上的讲话
庄涤坤 2017/2/8
各位同事：
条件所限，今天在座的只有中和东方中层以上管理干部，召开这次2017年全国工作会议，大量的实干者，也就是我们的手脚，被挡在了会场大门之外，而我们所要讨论的一切都是为了门外的他们，并且只有在他们身上得以体现，我们所思所想才有价值和意义，否则我和你们讲的就是一个冗长的、装模作样的、自娱自乐的屁。今天不是个庆功的日子，虽然过去的2016年业绩完全超出信和的意料，但我们的事业尚未开始，那点还不稳定的数据量完全没有说服力；今天也不是个忆苦思甜的日子，我们未来将面临的艰难困苦是你们从未遭遇的，我也不想看到像其他公司年会一样，用毫无实质内容和悔过之心的鸡汤、祈愿和祝福来刷屏；今天不是个战战兢兢的日子，虽然你们中的大多数管理者不是最优人选，还在方向找寻中磕磕绊绊做着些完全不靠谱的事，但至少我看到了你们的素质和态度，愿意和在座的各位一起共同学习和奋斗。今天，我们在这儿，忘掉我们所会的一切，忘掉我们熟悉的职场，忘掉我们令人作呕的人生，忘掉我们卑微的执念，一起来思考：我们想要一个什么样的集体，未来我们和更多后来者所赖以生存和生活的公司会是个什么样的组织。
今天我想和大家以我们这个时代最缺乏的“常识”为出发点，围绕三个词“道德、人性、神性”，讲三个问题：我们这家公司从哪里来，到哪里去，我们是谁？
道德这词在中国几千年的历史发展中，其含义被历任统治者修改得面目全非。我所讲的道德和你们所熟知的完全不同，我从没想过要领着一群毫不利己专门利人的活雷锋打天下，那没人性，战国的杨朱说“拔一毛利天下而不为”，这种一毛不拔的精神反而务实，社会的和谐和公司的进步是在考虑大多数人的共同利益和照顾极少数人的个人需求中实现的，我不需要你们牺牲，不需要你们无私奉献，允许和鼓励你们完全的利己主义。我想我们更应该讨论的是怎样才算真正的自私和为己？你想要的是什么？是你想要，还是像“你妈觉得你冷”一样是环境强加给你的需求？是一时的冲动还是为更长远稳健的未来考虑？组织利益往往和每个组织成员的个人利益显性地直接冲突，哪怕这人是组织的所有者，你要实现个人利益最大化，一定会伤害组织；组织利益和组织成员的个人利益又隐性地间接趋同，因为组织本身就是组织成员实现个人利益的产物，组织的生存是我们获取个人利益的前提。实现二者之间平衡的能力、眼界、格局、艺术和胸怀，就是道德的一部分。
那么，什么是道德？
首先什么是道？道是事物发展的自然规律，是不断变化又不可违拗的客观存在。它无所不在，在蝼蚁、在稊稗、在瓦甓、在屎溺，却不分善恶，盗亦有道。《庄子·胠箧》讲“夫妄意室中之藏，圣也；入先，勇也；出后，义也；知可否，智也；分均，仁也。五者不备而能成大盗者，天下未之有也”，就算是做贼偷窃想要成功，也要掌握规律、钻研技术、提高专业性，推测哪家值得偷，叫做圣；知道哪家可以偷，叫做智；身先士卒的摸进去，叫做勇；给大家断后，叫做义；分赃合理，叫做仁；不具备这些素质，做贼也是个失败者。干一行专一行，没有人能不掌握行业规律和专业技巧还能做好的。所以我们的企业文化讲“无厚有间生生不息”，我们电催的现场经理、团队经理很多已经有三四年的电催工作经验，已经掌握了客户心理，形成了应对客户的套路，你们都知道现在的逾期客户比三四年前的自己还专业，老赖们还形成了反催收联盟，所以我们与时俱进，不断改变和更新我们催收的方式方法，魔高一尺道高一丈。这就是“非常道”，就是我们必须总结、归纳和遵从不断变化的自然规律。
然后什么是德？《反经》说：“德者，天地万物之得也”。德源自“得失”的得，是一种分配机制，尊老爱幼是德，君子爱财取之有道是德，“天地不仁，以万物为刍狗”是德，“上善若水，水善利万物而不争”是德，我们的职务职级体系、基本法、KPI考核方案也是一种德。道决定了我们现在做的事能不能成功，德决定了下次还有没有机会大家一起干，或者跟着你干的态度是怎样的。我们公司要建立起怎样的德？《道德经》讲“太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然。”最好的是，大家感觉不到这人的存在，他不怎么发号施令，不事必躬亲，工作也都完成的挺好。差一点的，大家亲近他赞誉他；再差一点的，大家怕他；最差的，大家都骂他，管理者威信不足，大家也不信任不执行。我们现在处于什么阶段呢？我听说大家都说我没什么架子，但还是很可怕。我为什么可怕呢？不仅是因为我可能会出现在每个人身边，而且大家怀疑我会因个人判断插手调配每个人。大家的疑虑不无道理，我现在还是一只看得见的手，在我们公司的筹建期和创业期，在靠完善的企业文化和公司制度全自动化运行之前，我们还是一家手动运转的公司，管理人员要“选好人、定好规则、看懂报表、提高专业性”，选人用人是发展关键，制度规则是运营根本，数据报表是判断标准，专业懂行是生存基础。但在座的各位需要明白的一点是，无论我们对人对分配的判断多么精准，我们都德行有失，难免折腾。
为什么说我们所有的管理都是道德行为？
公司想要不折腾，想要无为而治，想要变手动管理为自动化管理，就需要有完善合理的制度规则和深入人心的企业文化。想要员工有安全感和归属感，管理人员就要学会限制自己的权力。近期我们对电催、直催的基本法做了从1.0到2.0的改版。电催1.0版基本法薪酬绩效部分的思路，基本是从汇金版继承来的。我们在做2.0版更新的时候，把电催团队经理的提成，从按照人均业绩拿提成，变成了按照团队整体业绩提成，提成点位除十。代管两个团队的，也有了相应的回报。看起来对大多数团队经理的收入没影响，但其管理方式跟着薪酬绩效的取值方式而改变了。团队经理的存在的意义和价值是什么？一方面是团队管理，还有很重要的一个方面是带新人，做领进门的师傅。做管理本来就是抓两头，给绩优的创造更好的条件，盯住和培训好业绩差的、新入门的。但1.0版的薪酬绩效，团队经理在收入上完全没有带新人的动力，最好我这团队只有三两个绩优熟手，既省心又收入高。所以为了公司不断发展壮大和发挥团队经理的价值，电催的管理者就不断地做人员调整，把业绩好的调走，给团队塞新人，让团队经理别闲着。这种管理方式的结果就是大家没安全感，团队经理会觉得我教出来的好人不知道哪会儿就被调走了，绩优专员会觉得我业绩太好不知道什么时候调去适应新团队，他们会不会配合我？而且部门管理者权力大到无论你团队经理能力再强，我都可以让你永远给别人做嫁衣。这样的结果就是上面的不省心，时刻怕别人说自己做事不公有内幕；下面的不安心，怕得罪了领导穿小鞋，最后徒劳无功。这就是思虑不周、能力不够导致的德行有亏。他们未必想党同伐异，但整个体制就是人治而不是法治。在公司发展的这个阶段，就我们管理团队的水平，我也好，姚波、李春红、张雯也好，我们都不是很好的管理者，不是企业家，我们是路边问星座、看手相、了解学历和家庭背景来相面卜卦的，不是靠机制本身来优胜劣汰来赛马，而是很大程度上依靠充当伯乐来选马。这确实能提高效率，但同时也提高了风险，我们毕竟不是相面的。
为什么在公司筹建的第五个月，在2017年全国工作会议上，我们首先讲道德而不是业务或企业文化？
因为我想要的是一支“能打胜仗作风优良听党指挥”的队伍和其良好的公司氛围，而不是眼下的业绩，甚至不是你们固守的专业性，因为方生方死，因为君子不器，因为祸起萧墙。
《庄子·齐物论》说：“物无非彼，物无非是。自彼则不现，自是则知之。故曰：彼出于是，是亦因彼。虽然，方生方死，方死方生。”就像磁铁的两极，只要有左，就有右；因为有左，所以有右。在前面看不明白的，在后面或许能看的很清楚。我们每个人，我们的公司都是这样，自从诞生之日起，就开始了走向死亡的路程，看我们怎样开始的，就知道我们会怎样灭亡。一个人大致长成什么模样，是美是丑，是高是矮，是聪慧还是迟钝，在出生那一刻已经决定在基因里；一家公司是激进还是稳健，是昙花一现还是步步为营，是齐心协力还是各怀鬼胎一盘散沙，也决定于创始团队的心态。今天我们这些人抱着怎样的心愿，有着怎样的能力和世界观、人生观、价值观，决定了我们公司能走多远，能走成什么样。一个人也好，一个组织也好，一家公司也好，甚至一个国家也好，往往没什么吆喝什么，缺什么宣扬什么。有些人喜欢说自己“我这人最大的缺点就是太耿直”，这样的人往往自己的小算盘特别多特别难以启齿，多到找不到很好的修饰和表述方式，只好将自己的又蠢又坏说成耿直。孔子曰：“君子疾夫舍曰欲之而必为之辞”、“巧言令色鲜矣仁”，你有自己的小算盘很正常，不直接说还非得找话术实在让人反感。前总书记提出“八荣八耻”，为什么？因为我们的民族已经到了不知羞耻，放弃对美的追求以“审丑”为乐的地步。对于公司来说也是这样。我们公司还在筹备期，不少部门只是虚设，没有相应的人力，我们的企业文化和公司人格尚未形成，这是最好的机会，我们要在创始之初，就研究、宣导和落地最务实、最透明、最接地气和最人性化，甚至有神性追求和宗教感、家庭感、军事化、学院派的企业文化，形成我们独特的风格和坚强的生命力。现代卫生科技可以做到优生优育，我们对我们的公司也要从一开始就为他塑造良好的基因和先进的具有传承性的企业文化，这样才能在不可避免的企业生命周期循环中，培植我们的百年老店和常青藤。
方生方死不只是事物发展基因的道理，还蕴含了生生不息的理念。我们今天的优势，不会永远是优势，可能明天会消失，可能还会变成我们最大的劣势。电催、直催的管理人员不错，基层工作队伍也还可以，遇到的困难不少，委屈也不少，大家尽量在自己层面化解，很少向上反映，我知道我们的高层管理人员心里都憋着一股劲，在我做出业绩之前，宝宝心里苦，但宝宝不说。等我业绩表现出来了，我再告诉你，我是怎样在没有任何支持的情况下走到现在的。大家承担了很多，这是我们管理队伍的素质优势。总部各职能部门的负责人就相对差一些，缺乏相应的工作经验，专业性不强；对合作公司信和缺乏了解，处理问题的能力也弱一些，很容易被搪塞过去，经常需要我去刷脸办事，或者为点小事拟制度走流程。但管理队伍强的，前期承担了更多的，会不会更习惯于人治，做事不规范，穷则思变想些歪招，甚至走向占山为王、割地分疆的道路？专业性弱、沟通能力差的，能否迅速学习补足或者痛痛快快退位让贤，反而变弱势为优势，在复杂的工作流程中形成规范的工作习惯？你们的选择决定了你们的未来，也决定了我们公司的发展速度。
我们把公司当家，公司未必把我们当家里人；我们对公司有归属感，公司未必给我们安全感；我也不知道哪天就被公司赶走。那我们所坚持和信仰的一切是不是白费？我们可能有机会在这家公司坚持几年、十几年，甚至几十年——那就是一辈子，也可能没有。但我们塑造一个良好的小环境，第一，我们生活和工作得很快乐，很干净很清爽，大家齐心协力相互认可，这些大家一起相互扶持度过的美好时光，是买不来的，你人生的岁月留下的痕迹，不可复制也不可改变；第二，在我们的工作和生活履历中，就这么一点一点地改造一个又一个的小环境，影响更多人，创造更多的和谐家园，我们在改造着世界。我们有我们的信仰和坚持，把这种启发人性的道德带给更多人，这就是在布道传福音，这就是我们的神性。第三，我们在改造着我们自己，就像我在电催第一次月平台破亿团建会上讲的：“随着大家在工作中找到幸福感成就感，慢慢地，我们对生活的看法，我们的精神世界也会随之改变，会对自己更加信任和认可，与这个世界、与自己达成和解，欣赏自己、赞美自己、理解他人、不再愤怒，变成一个温暖亲切的人，一个不卑不亢的人，一个宠辱不惊的人，一个既要求完美又充分包容的人。这才是我们最好的收获。”
这是我想达成的目标，让我们一起，生活在最健康向上的环境，遇到最好的自己。
《论语·为政》说：君子不器。孔子说，君子不是个东西，不是别人的工具，不会成为有特定用途的器具，不囿于一技之长，不拘泥于形式教条。什么叫器？器，各适其用而不能相通，就是专家。不器并非无用，而是不专限于一材一艺之长，就是所谓的通才。《易经·系辞》说：“形而上者谓之道，形而下者谓之器。”法则制度是无形的，称为形而上；器用之物是有形的，称为形而下。孔子就用“器”评价过他的学生。《论语·公冶长篇》记载“子贡问曰：赐也何如？子曰：汝器也。曰：何器也？曰：瑚琏也。”子贡问老师，我怎么样？孔子说，你是个东西。子贡问什么东西？孔子说：瑚琏。子贡是个什么人？子贡叫端木赐，复姓端木，名赐，字子贡。是春秋末年卫国人，巧辞雄辩、办事通达，曾任鲁国、卫国之相，还善于经商之道，曾经商于曹、鲁两国之间，富致千金，为孔子弟子中首富，后来他的财富到了可以和诸侯分庭抗礼的程度。瑚琏是个什么东西？古代祭祀时盛黍稷的器皿，竹制品，饰以玉，夏朝叫“瑚”殷商叫“琏”。瑚琏华美贵重，还是宗庙礼器，用来形容子贡是说他富贵又有从政治国的才能。孔子说子贡是个能臣，却对他不是很欣赏，看法有所保留，就是能独善其身，却对天下没什么用处，不会有任何制度建设。孔子还对子贡有两次点评，可见对他的看法。一处是“子贡方人。子曰：赐也贤乎哉？夫我则不暇。”子贡评论别人的短处，孔子说：赐啊，你就那么好吗？我就没那闲工夫评论别人。另一处是“子贡曰：我不欲人之加诸我也，吾亦欲无加诸人。子曰：赐也，非尔所及也。”子贡说，我这人己所不欲不施于人，孔子说：赐呀，这不是你小子能做到的。可见孔子对子贡评价并不高，即便他贵为瑚琏。
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《论语·季氏篇》开篇复述了一段很长的对话：“季氏将伐颛臾。冉有、季路见于孔子曰：季氏将有事于颛臾。孔子曰：求，无乃尔是过与？夫颛臾，昔者先王以为东蒙主，且在邦域之中矣，是社稷之臣也。何以伐为？冉有曰：夫子欲之，吾二臣者皆不欲也。孔子曰：求，周任有言曰，陈力就列，不能者止。危而不持，颠而不扶，则将焉用彼相矣？且尔言过矣，虎兕出于柙，龟玉毁于椟中，是谁之过与？冉有曰：今夫颛臾，固而近于费，今不取，后世必为子孙忧。孔子曰：求，君子疾夫舍曰欲之而必为之辞。丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。夫如是，故远人不服，则修文德以来之。既来之，则安之。今由与求也，相夫子，远人不服，而不能来也；邦分崩离析，而不能守也；而谋动干戈于邦内。吾恐季孙之忧，不在颛臾，而在萧墙之内也。”春秋鲁哀公时期，鲁国把持朝政的贵族季康子要攻打附属国颛臾，季康子的家臣、孔子的学生冉有和季路去孔子那汇报工作，先通了个气。孔子说：求（冉有，名求，字子有），这不是你的错吗？先主让颛臾在鲁国东边的蒙山负责祭祀，名正言顺，而且鲁国四分，季氏取其二，孟孙、叔孙各取其一，就这么个小附属国在鲁国封域之内还属于公族，为什么要打？冉有说：老板要打，我们也不想啊。孔子说：求，周朝大夫周任说，有能力就干，没能力就下。盲人找了个帮忙的，遇到危险也不管，要倒了也不扶，用你干嘛？占卜用的龟板和祭祀用的玉器在盒子里碎了，老虎和犀牛从笼子里跑出来了，是谁的错？当然是管理员的错。冉有说：颛臾城墙坚固，而且离季氏自己家的费县很近，现在不把它打下来，将来会后世子孙的祸患。孔子说：求，君子讨厌那种不明说自己想干嘛还非得找借口的人。我听说拥有封建邦国的诸侯和拥有家族封邑的大夫，他们不担忧贫穷而担忧财产分配不均，不担忧百姓太少而担忧不安定。财物分配公平合理，就没有多少之分；上下和睦，就不怕鳏寡孤独；社会安定，就没有倾覆的危险。像这样，如果本国以外的人不归服，就修治文教德政来使他归服；招来之后，就让他有安全感和归属感。如今你俩人辅佐季康子，远方的人不归服，却不能使他们来归顺；国家四分五裂，却不能保持它的稳定统一；反而策划在境内兴兵打仗。我恐怕季孙氏的忧虑，不在颛臾，而是在国君的宫墙里。
季氏是主持鲁国朝政的宰卿之一，与孟孙、叔孙氏三家号为“三桓”。“三桓”之中，尤以季孙氏的势力最强。季平子、季桓子、季康子祖孙三代连续担任鲁国的正卿（执政官），事实上成了鲁国的“第一政治家族”。季康子接班之后，很快安排召孔子回国。孔子此时已是名闻诸侯的大学者，不是随便就能召回的。于是，季康子采取了曲线就国的办法，他先召冉求做家臣，通过冉求去请孔子回国。于是，孔子结束了十四年周游列国的岁月，回到了鲁国。但因为政见不和，孔子还是没给季康子帮忙。孔子这段话，既是为季康子挑明了现状，也是为鲁哀公忧虑。季康子听了冉有的转述，停止了伐颛臾，但后来鲁哀公还是借助越国的兵力打鲁国，以图除掉季孙氏。当初季康子想除掉颛臾，就是防备着哪天和鲁哀公动起手来，颛臾给哀公帮忙。结果颛臾保持了中立，鲁哀公引入外国兵打本国以夺权。
“季孙之忧，不在颛臾，而在萧墙之内”，对于一国一家是这样，对于公司也是这样，市场有竞争，行业有倾轧，同业之间相互模仿抄袭，相互挖角抬薪，以邻为壑相互倾泻风险，有时还搞价格战，这样的商业战争对谁造成过致命的打击？不是还是一片一片的新公司雨后春笋冒出来？造成公司死亡的，往往不是外力，而是内因。就像去年互联网金融公司成群的查封、倒闭、跑路或安全退出，是因为监管吗？是因为同业竞争吗？究其根源，都不是，都是因为做融资太容易，拿到大笔钱不知道怎么花好；都是因为资金链断裂，自己维持不下去；都是因为风控能力几乎没有，成本意识不强，窟窿太大补不回来；都是因为官僚化太快，劣币驱逐良币，剩下一批拍马溜须告黑状打小报告的太监，让真正做事的将军寒了心。这样的公司已到大限，监管适时出手，反而成了他们推脱责任的借口。去年的监管管过吗？其实既没监控，也没管理，只是做了些擦屁股的出事后的处置。鸟尽弓藏、兔死狗烹，不要怕竞争对手，不要攻击同业，强大的竞争对手能让我们更好的生存，对比一下iPhone出现时的诺基亚和三星，就知道生存不在于竞争者的能力，而在于自身能不能生生不息、不断创新。对于公司是这样，对于个人发展也是这样，不要怕有人超过你比你强，他们从你身上分走的利益远不如教你的东西多，在一家公司鹤立鸡群才可怕，因为那代表着没人能教你，没人能和你并肩战斗。培养对手，就像中国乒乓球的“养狼计划”，反而是推动自己不断学习和进步的好办法。北宋“半部《论语》治天下”的开国宰相赵普说“中国既安，群夷自服。是故夫欲攘外者，必先安内”，自己内部尚且不能同心同德同舟共济，就对外部发动战争，是加速死亡之道。所以决定我们生死存亡、发展壮大的，不是行业，不是竞争对手，不是风口，而是我们自己。
《庄子·逍遥游》讲：楚之南有冥灵者，以五百岁为春，五百岁为秋；上古有大椿者，以八千岁为春，八千岁为秋。这就是我所说的为什么只能拿自己做对手，因为只要比较，我们就是井底之蛙，重要的是我们保持专注，盯住自己份内的工作。扫地时只想着扫地，挑水时只想着挑水，这就是修行，这样我们就成功了。
这是我想要的集体意识，无论我们多大多小，我们的对手只有我们自己。
这就是我今天所要讲内容的基础，我们中和东方的“道德”观，有这点共同认识，才可以谈其他。今天我和大家讲三个方面的内容，第一部分“中和东方从哪里来”，和大家共同分析我们公司的现状和市场环境；第二部分“我们到哪里去”，和大家讲一下我们公司的发展战略和2017年的工作任务；第三部分“我们是谁”，说一说我中和东方该有的思维方式、企业文化和做事原则。首先是对我们自己的认识和分析：
第一部分，清醒认识公司发展现状及所处的阶段和形势
《孙子·谋攻篇》讲：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”老子说：“知人者智，自知者明。”《吕氏春秋》讲：“察己则可以知人，察今则可以知古。古今一也，人与我同耳。”最重要的是了解自己，其次是了解别人。对自己了解的越透彻，结果就越好。只要弄清楚我们自己是怎么回事，处于什么样的阶段和国际、国家、行业环境中，剩下的决策就不言而喻。什么样的人能放心的把重任交到他肩上？不是能力特别强的，而是对自己充分了解，知道自己的长处和缺陷，能扬长避短，根据自己的缺陷规避风险的。
一、业务发展现状
中和东方从哪里来？嘉盛SOHO20层一间几平米的小储藏室，2016年9月1日我入职后重新组建中和东方，接收了三个部门，一个是中和东方的原住民，他们的业务模式是从汇金接受M6+债权，然后委托给绿茶网处置，截止到去年9月他们历史业绩是花了810万诉讼费和32万快递费（后期还有未付费的部分），成功催回3.3万，原住民保留了两个，李阳和葛妍妍。第二部分是汇金的借后管理部，他们之前的主要工作是报销汇金门店催收的路费，7、8、9三个月门店上门催收分别催回67万、94万、56.5万，借后管理部的员工保留了俩，孙海健和屈敬慧。第三部分是电催部，电催部运营了一年多，历史业绩还不错，所以也没进行人员调整。电催M2逾期7、8、9月的历史业绩是3895万、4382万、7334万；M3逾期那3个月的历史业绩是710万、511万、623万。这就是我们前身的老盘子。
去年10月开始，我们组建上门催收部，暂停了法催委托绿茶网的业务，让新来的负责人重新探索法催的方式方法。同时新建了账户管理部、数据分析部、信用评估部。10月，M2催回10427万，M3催回1152万，M13+催回100万，共计1亿1680万；11月，M2催回9653万，M3催回1179万，M4-M6催回35万，M7-M12催回40万，M13+催回324万，共计1亿1231万，大家可以看到这时直催开始第一个月业绩了，M4+的400万有电催帮忙的业绩；12月，M2催回9630万，M3催回1368万，M4-M6催回78万，M7-M12催回88万，M13+催回124万，共计1亿1288万，其中M4+290万。这3个月，我们的债权总量每月以15%的速度递减，业绩基本维持稳定。
去年12月，我们根据董事长要求新建并迅速调整了人力资源部。2017年1月，我们着手组建数据修复部，今年还要组建信息技术部和资产经营部。
机构建设方面，M2电催14个团队，M3电催5个团队，并且在2016年，对M12+电催做了有益的尝试。直催在华东、华中、华北、西南、东南5个区域安徽、江苏、北京、河南、山西、辽宁、四川、云南、福建、山东10个省铺设了14个城市的上门催收团队。
在过去的三四个月，大家可能会觉得我们自己业绩惊人、发展迅猛，不仅规则得当、制度完善，而且人心很齐，有些沾沾自喜，但这是种错觉。这种结论是怎么来的呢？通过比较，和谁比较呢？信和。但是大家忘了一点，如果信和风控落地、催收高效，一切都很完善，还会有我们这家公司存在吗？有人会说，相比于行业，我们也算发展快的。但大家还要看到的是，相比于其他催收公司，有几家能有我们这么大的逾期坏帐的债权基础？而且这种合作不必谈判，是与生俱来的。还有人会说，我们公司运营的前三个月就高额盈利了。但我们首先要看到的是，电催已经运营了一年多，在人力组织架构上和专业性培训上，都有了一定的基础，到了厚积薄发的阶段；再者，催收本身就是个高收入高利润的行业，而我们前期又采取的是扁平化的管理架构和隔级定岗，业务条线一把手亲自选员工、迅速淘汰的方式，成本自然会低。
当然，过去几个月大多数人都发扬了艰苦创业、努力奋斗的精神，撸起袖子、瞪大眼睛、熬着黑眼圈大干了一场，特别是我们的基层业务人员，已经到了有钱没时间花的程度，最后取得的成绩也是显而易见的。但是成绩归成绩，运营了这段时间我们还是发现不少问题，这是好事，发现的问题越多，说明我们未来发展和进步的空间越大，哪天我们发现自己完美了，离被集体淘汰也就不远了。
二、发展中呈现的问题
一是账户管理部。孙海健你在汇金的时候就把借后管理部干成了路费报销部，现在好一点了，把账户管理部做成了业绩核对部。催收的核心是账户管理，业务的开展全靠账户梳理，风险的控制全靠账户监控，你的账户管理在哪？账户管理部的专业性在哪？2016年你就做好了一件事，给我省了很大人力成本，搞得全部门都是出纳。这说明你资源不够、信心不足，无法引入和管理高端人才。账户管理部的工作要是做好的话，就不会有数据修复部的出现，失联查找、数据修复本来就是账户管理部的职能，你对账户的风险情况和联系情况都没有基本的掌握，怎么能叫账户管理部？电催直催报上来的业绩，重名重姓的抵账都能出错，你怎么做的账户管理？对CHP系统客户的还款计划算法没有基本的了解，借款人服务部对你们还是个黑匣子，客户的还款金额明知道不对还不知道错在哪，你怎么做还款减免？在过去的2016年，账户管理部对催收的专业性探索几乎为零，对还款确认和业绩核对的工作，还有很多管理上的漏洞。如果今年这个部门对于公司的意义还只是业绩核对的话，那不如合并到数据分析部或者数据修复部作为个主管级的部门存在。有些人的部门越做越大，直至成本独立的公司，甚至做成集团，但有些人给你再大的权限，你也能把自己部门做没了。海健对信和是最了解的，公司发展前期处理了很多事务性工作，但既是大事又是杂事，我很怀疑你是否考虑过自己和你部门的前途？专业性不高，带来的结果就是越来越没有立足之地。
二是法律催收部。法律催收部除了王江波之外，其他人都没有催收的行业经验，在信和也没有成功经验可借鉴。我给你们时间从头摸索，先拿一批账户自己做试试，民事案件怎么做，刑事案件怎么搞，公证从哪步开始，仲裁怎么处置，客户要求撤诉还款的怎么和律师分成，这些你们过去不知道，也没有足够的人脉关系来帮忙，自己做几个案子就知道了。我们企业文化讲“行健善渊”，数据不足经验缺乏没关系，可以先“以身试法”，给你们足够的时间和成本支持，再浪费还能比之前盲目的做大批量投入更浪费吗？你们的问题在于经常迷失方向，经常受制于人，经常接受干扰，听见谁说点什么都觉得有道理、不容拒绝，在各种扯皮中浪费了大量时间，而缺少目标明确，不达目的誓不罢休的专注力。有一个基本常识：不要把自己业绩的完成寄托在别人身上。你们还纠缠在各种与其他部门合作的幻想中，平添了冗余的步骤环节和掣肘，从方向上就是战略失误。六国联合攻秦为什么一直打不下来？因为这种合作所有人都会持观望态度，希望别人做前锋给自己淌路，自己跟着坐收渔翁之利。如果其他人能做好怎么会有你这个业务条线和部门的存在？脸一黑就过去的小事你们瞻前顾后、投鼠忌器、纠缠不休，要你们来工作的还是谈朋友的？大家公事公办都是为工作，哪有那么多关系好维护？你当他们是法院呢？你们不断地放弃自己，放弃自己存在的价值、意义和必要性，谈判能力没有，方式方法的探索不能展开，想维护关系不如自己别做了，还是走中和东方去年9月之前的老路，都转手给别人等着天上掉馅饼，好能汇报工作。别人都能做好我要你们做什么？我有账户部对账、数据部统计，用不着你们来汇报工作。你们要明白，“合作”到底是怎么回事。部门与部门，公司与公司之间为什么要合作？因为双方都有对方缺失的资源，大家取长补短，像拼图一样形成一个完整的画面。在这其中，你要掌握核心资源、核心竞争力，才具有不可替代性。如果你的合作就是把你能做的事都分给别人做，那这种合作是不长久的，你早晚会被取代。每个部门，每个业务条线都要思考，你的存在对于我推动公司整体发展的贡献是什么？你能帮我什么？你对于公司现在和未来发展的价值是什么？你能提供利润，你能提供业绩规模，你能提供市场占有率，你还是能提供公司的未来？如果都没有，你的未来就是死胡同。
三是信用评估部。信用评估部人员基本都是经验丰富的银行和互联网金融公司的信审，目前基本是个见不着收益的纯科研型部门。去年做了个机构信用评级的模型，1月在数据部的协助下又改了一版，目前的模型还是个玩具，第一版的模型是积木，第二版的是乐高，距离我们做飞机大炮宇宙飞船的目标还很远，很多逻辑在我这外行这儿都说不通。这没关系，专业评级公司的模型无非也是堆了些非客观数据指标蒙事儿，我们可以做仔细了，在不断地数据校验和主管判断比较中修正升级我们的模型，我们有这天然的优势条件，随时可以在实践中给你们结果，验证你们做的模型有没有参考价值。做研究本来就是个见效慢，但一旦产生成果，就会有巨大收益的事情。在这个急功近利赚快钱的时代，在这个大家都靠抄作业而不是创造来盈利的时代，老板愿意做投入让你们去研究和学习，一是要抓住机遇，二是要做好保密工作。张晓满他们去年还做了个内部风险分类，这也是信用评估部作为风险评估部门和稽核部门走出来的第一步，但相应的工作除了处置客户投诉之外，基本还没展开。这是个现实问题，要考虑诸多客观和主管因素，就是你们的研究工作到位不到位，有没有能力、自信和高道德标准超越风控部、信审公司去做综合的内部风险判断？有没有落地的方式方法和内部、外部熟知度掌控度，去对外部债权做准确的定位和数字化的描述？晓满去年在我们谈几家合作的过程中，对几家合作公司的债权情况所做的定性分析还是比较准确和有效的。但仅是定性分析，给公司决策层一个概念，我们对其机构有个大致的定位，实际结果还需要在实际工作中验证，但无法做到心中有数。什么叫“心中有数”？就是你要给我数字。合作催收业务公司，他们的债权，客户欺诈的按照账户数和资金量，分别有多大比例？内部业务人员欺诈和高管舞弊的有多大比例？客户多头借贷无还款能力的有多大比例？综合考虑对方债权的各种因素和我们的催收能力，我们能催回来的有多大比例？你们要给我一个数字。这就需要你们对内对外都有非常清醒的认识和数字化的了解。可以照旧使用你们做信用逻辑，数据部做数据模型的方式来探索，这是你们目前没有实现的。
四是电催和直催的培训。电催和直催在去年是最拼命的，也是暴露的问题最多的，战略上的、管理上的、组织架构上的、薪酬方式上的、合规经营上的、账户管理上的、外部合作上的、企业文化上的，都存在一堆一堆的大问题小问题，去年唯一做好的一件事就是大家心气儿不错，氛围还好，能形成积极向上的合力，所以业绩表现还差强人意。还是那句话，问题多好啊，每解决一件，我们就能进步一块。今天我想说的是你们的培训，这是你们足够重视，花了很多时间，周周做日日做的工作。你们培训工作的方式，还处于原始人时代，造成了极大的浪费，积累了未来的风险，距离现代管理相差千年。我说你们原始，不是说你们不会做PPT不会用投影仪；我说你们浪费，也不是说你们培训成本高。你们的浪费是对于知识和经验的浪费，你们的做法是典型的“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。电催的培训在怎么做？团队经理和绩优业绩人员讲套路讲经验，与时俱进，把最新的方式方法分享给大家，每周还有经典案例分享，这看起来似乎很完善，其实有很大问题：一是最新的经验和方法沉淀在下层，不利于我们专业经验保存的稳定性，最会总结经验的那个团队经理离职了怎么办？经验传授应该是自上而下的，而不能完全由业务团队自行解决，入门培训、中级培训和高级培训，应该分门别类的由三群人员负责，培训部不能省，也不能只是个布置会场、订餐送水的；二是业务人员自主培训，对培训内容缺乏必要的总结、升华和逻辑梳理，缺少一步咀嚼和融汇贯通的过程。有些方式方法，看似做法不同，其实指导思想是一致的；有些微小不可见的调整，其实已经开创了一种新思路，应该继续发展和延伸。我们的十八班武艺和七十二绝技，是怎样各自发展的；催收专员应该怎样选择适合自己性格和适用于当下客户的方法，有没有人去研究和梳理？培训工作分三块，培训内容的研发、培训的现场实施、培训效果的跟踪及反馈，其中内容是关键。我们在培训内容上有投入吗？从公司或者业务条线的层面来说，其实没有。我们的培训内容还是原生态的。三是培训资源的整合和再利用。我们电催、直催的培训，都有案例分享，把跟一个典型客户的全过程记录下来，然后分享给大家。这很好，讲故事的培训方式，既生动又有效，比纯粹讲逻辑、讲流程、讲道理、讲概念更容易接受。但问题是，我们已经积累了大量的案例，未来还会更多，目前已经多到没人能全看一遍的程度。没有资源是一种贫困，资源太多以至于成为信息垃圾和信息爆炸是另一种贫困。之前的案例都打印出来，存到柜子里珍藏起来，有什么用？我们直催、电催培训部的人，应该给每个案例分门别类，贴上标签，形成案例库，做成攻略，我们的业务人员在工作中遇到难题了，可以去搜索之前有没有人遇到过同样的问题，他们是怎么解决的，这才有借鉴意义。百度怎样用，我们的案例库就怎么用。我们的案例要成为字典词典而不是故事会。直催的王冬梅，你搞的培训流程挺专业，但那不是我关注的。做培训的你们是搞封闭式集训、商学院还是电视大学、函授大学、网络教育，这些形式上的我目前都不管，做培训不是来集体喊喊口号、走走形式、大清早集体跑步一看精神面貌很好就可以，我关心的是培训内容，你们教的到底是什么。我们的公司就是个学校，要有逻辑基础，要有内功心法，要有招式破解，工作就是实战演练。今年电催、直催能做好就继续分别自己做培训，还搞得这么疯狂原始人，就把培训岗全裁员，我建个统一的培训部替你们做。其他方面其实与培训的事如出一辙，就是你们把事干了，还干得特别忙，但是高度不够，但是效果就不会很好，未来还有风险。
五是数据分析部和人力资源部。我要什么你们给什么，信和要求什么你们提供什么，倒是没耽误大事。就是从来不会积极主动的去思考，公司需要什么，我应该会需要什么，这样做到死也就是个经理级。人无远虑必有近忧，没有未来就没有现在，没有更高一级的思路和眼界，就做不好眼下的工作。怎样能做好你手头的工作？就是要站在更高一级去思考，站在自己的本分上去执行。做专员的你要考虑你的主管需要什么，他会怎样想事，自己事先想明白做清楚，然后才不会一直手忙脚乱，才不会一直觉得临时性工作特别多。做主管的应该要体察你的经理和总监计划做什么，需要做什么。我也要考虑公司的未来和下一步会遇到的问题。这样领导安排工作的时候，我可以回答我们已经考虑过、探索过、尝试过，结果是怎样的，我的建议是什么，我们的下一步打算是什么。有些人总是对答如流，不是说特别聪明反应特别快，而是领导提出的问题他很久之前就想明白了。而不是只是态度特别好，表示马上执行。你想明白了吗就马上执行？你知不知道，这样特别容易形成错误的共识。为什么有些工作能做到前面？是因为你想事的思路和屁股放在了领导的角度和位置。
我说的你们可能会觉得委屈，很可能会觉得你们已经尽心尽力但还是生存不易。但站在你们的角度，我说这么多让你们不满的废话，我是很替你们开心的。起码我把我的不满很明确的告诉你们，无论对的还是错的，我在尽我可能的去教你们，要是有人能指点我几下，要是老板能告诉我怎么做能加薪，我会特别开心。
三、我们所处的环境和形势
谈到我们所处的国内环境和经济形势，我和李春红的男朋友查教授聊过一次，他说到——其实我多次听到过类似的言论——中国的人才大量流入金融和房地产两个高薪行业，实体经济严重缺人，这对于中国经济未来的发展更是雪上加霜，是非常不利的。我的看法和他不同，房地产我不了解，但人才大量流入金融行业，而不是都去做公务员，这是件极好的事。
为什么这么说？
为什么发展好好的经济突然不行了？因为刚开始政策宽松了，多劳多得了，大家发现突然有广阔的天地可以施展，于是积极工作的热情空前高涨。但随着经济的发展，必然随之而来的是贪腐的深入和广泛，是垄断能力的提高，是资源分配的不公，是边际效用的递减。最广大的人群发现，哪怕再努力再积极，也就这样，过去多付出一分能有十分的回报，现在多付出百倍努力，自己也得不到一分回报，甚至还有很大风险，与其这样，不如歇着。大家都消极怠工，经济自然下行。这是经济危机的自然规律。社会资源分配方式慢慢走偏了。
金融是做什么的？金融的本质是价值流动，是对现有资源进行重新整合之后，实现价值和利润的等效流通。也就是说，我们以调动资金的方式，通过跨越时间和空间的价值交换，来决策和实施鼓励和扶持哪些行业哪些企业发展，让资金从哪些领域流出来，再注入哪些领域，这是一只调配经济发展的看得见的手。我们是对社会资源进行二次分配。如果我们的决策是正确的，就会获得市场回报，如果错了，无论是时间错了、区域错了、还是行业错了、企业错了，都会受到相应的惩罚，风险加大，直至淘汰。这就是用市场的方式做资源分配。
在社会资源第一次国家行政分配出现问题的情况下，由民间金融企业做第二次市场分配进行纠偏，这无疑比直接从事实体经济以至于陷入牯牛落井的境地要高效很多。我们这些人，你去做一家服装企业未必能成功，你去卖菜未必能盈利，但我们做对一个客户，就是救活了一家企业，我们就是这其中的一环：做得不好的企业你就别在行业里搅局了，把资源集中给有能力但没资源的企业家。所以人才流入金融行业，也是市场选择的最高效的调整分配结构和经济发展的方式，利国利民。
我们经历了几年经济下滑，眼看着大型超市的撤店，大型商场内售货员比顾客还多，大型制造企业的主营业务变成房地产，连房地产公司也去做金融，今年会怎样？
过去几年，中国经济的高增长主要依托于高投资，高投资85%左右由基础设施、房地产和制造业投资构成，而制造业投资较大程度上又直接依赖于基础设施、房地产和出口。中国的经济模式不变，中国的经济发展就要看基础设施、房地产和出口是否能继续维持高投资。从2016年的经济数据来看，消费支出成为经济增长第一推动力，服务业成为GDP主要贡献方。与此同时，战略性新兴产业增加值比上年增长10.5%，增速比规模以上工业高4.5个百分点。最近经济学家都在讨论中国经济能否实现“L”型增长，过去6年是“L”型左边一直往下走，现在是触点，接下来怎样？最乐观的判断是我国经济下行已经触底，并且相当长的一段时期内处于底部。
所以未来国家政策制定和导向，可能会特别注意三点：一是房地产高位扭曲对创新、实体经济的影响，介于房地产对于我国经济影响的重要程度，能会有多大举动？二是金融风险。供给侧改革有五方面任务：去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。前两个“去”效果比较明显，但是在“去杠杆”过程中，杠杆率仍在上升，所以中央经济工作会议把防控金融风险放在2017年工作相当靠前的位置。这方面真正的硬骨头还没开始啃。三是国际经济形势走向，特朗普未来会干什么？他一方面要减税，另一方面要搞基础设施建设。搞基础设施建设的钱从哪儿来？不会让中国去投资吧？英国脱欧后对英国和欧洲还会有哪些影响？这些也会影响我们的经济政策。
无论今年的经济形势是继续降落也好，底部盘旋也好，对于我们来说，结果都一样：一方面是资金流动性变差了，到处都会缺钱，原来可以靠再融资来捂着盖着的违约，现在盖不住了，大海退潮，裸泳的人都站在海岸上人群里；另一方面经营难度增加了，有大批毫无抗风险能力的中小企业、小微企业、个体工商户将死于寒潮，将会产生大面积的被动违约。还有一个巧合是，在“防控金融风险”的指导意见之下，同时互联网金融、民间金融、金融创新也过了野蛮生长的红利期，到了扛不住的时候，到了该算总账的时候，这个时候，无论庞氏骗局也好，挂羊头卖狗肉也罢，总会挤出大量的不良资产需处置。
所以去年10月14日，银监会下发了《关于适当调整地方资产管理公司有关政策的函》，这篇政策调整函就二条实质内容：一、放宽《金融企业不良资产批量转让管理办法》第三条第二款关于各省级人民政府原则上可设立一家地方资产管理公司的限制，允许确有意愿的省级人民政府增设一家地方资产管理公司。省级人民政府增设地方资产管理公司应当考虑以下因素：一是当地不良贷款余额较高、不良贷款处置压力较大；二是不良资产增速较快，不良资产转让需求较高；三是已设立的地方资产管理公司正常经营并已积极发挥作用。二、放宽《金融企业不良资产批量转让管理办法》第三条关于地方资产管理公司收购的不良资产不得对外转让，只能进行债务重组的限制，允许以债务重组，对外转让等方式处置不良资产，对外转让的受让主体不受地域限制。这篇通知的意思就三点：一是一个省可以有两家不良资产处置公司，二是省级不良资产处置公司可以全国做业务，三是可以用资产打包资产转让的方式搞资本运作，做不良资产处置中介。
政策刚一调整，去年11月，银监会就新批复了5个省的新设不良资产处置公司。四大也好，各省的不良资产处置公司也好，对于我们都不算什么，他们未必真亲自去做最终的处置业务。但在目前的形势诱导、政策号召和自身需求之下，原有的催收公司开始扩张，互联网金融企业开始设立独立第三方的不良资产处置公司，还有些没赶上互联网金融风口的投资者们，瞄准了这块，就单独建个AMC公司。所以未来一到三年，我们一方面会面临相当大的行业竞争压力，另一方面也会面对相当大的跳槽诱惑。我们在座的各位中层以上管理人员，大多经历过P2P的潮起潮落，对这个局面应该不陌生。
我们能感受到的来自行业形势的压力就是，大家都在降成本，抢市场。我们的员工现在都是靠提成而不是基本工资支撑收入，他们降成本，我们不降。我们也要有市场竞争力，靠什么？靠业务质量，所以今年我们势在必行的是，提高催回率，靠专业能力来维持我们的市场竞争力和收入水平。我们2.0版基本法对管理模式进行了调整，也是给大家一个适应的时间，今年年中我们开始讨论对基本法做3.0版的更新和升级，加入对业务质量，也就是回款率、流入率等数据迁移的考核，加入对违约金、罚息等影响到催收成本的考核。对有些人来说，会打破你们以往的作业模式；对另外一些人，就打开了提高收入的另一片新天地。
用qyl起ID
秦玉莲 哈哈
QYL油压千斤顶(立式液压千斤顶)性能如何
QYL油压千斤顶(立式液压千斤顶)性能：
1、符合美国ASMEB30.1安全标准。
2、全焊接式结构保证更耐久的使用寿命。
3、镀铬活塞杆抗腐蚀及耐磨损。
4、经热处理的螺杆提供更便捷的高度调节。
QYL油压千斤顶技术参数见下表：
用qyl起ID
我手里闲置一个域名和一个国外空间，想找人合伙做站呢！
lcy可以组什么ID？
流水无意，两两相望，冷言冷语，历历在目，冷风凛凛，老有所依，老有所乐，老有所养，老有所为，楚楚动人，陈仓暗渡，成功在望，成事不足。
成家立业，成败得失，成败垂成，才貌双全，陈年旧事，陈词滥调，陈年往事，意料之中，意料不到，意气风发，意外惊喜，用心良苦，
lmq缩写如何取ID？
累累硕果，流离失所，流水无意，冷言冷语，历历在目，老有所依，老有所养，老有所乐，两两相望！
密密麻麻，忙忙碌碌，忙里忙外，面红耳赤，面面相觑，面面俱到，面红心跳，妙不可言，马失前蹄，满满当当！
秋风萧瑟，秋意渐浓，秋高气爽，秋雨绵绵，泣不成声，旗开得胜！