133句科学制定目标的原则精选好句

制定目标的原则

1、给员工制定目标的原则

(1)、大致正确原则：不要在不必要的精确上花太多功夫

(2)、有相关的(可理解为与生活相关的)——Relevant；

(3)、目标，就是要非常明确、清晰、可判断。这意味着两种方式：要么就是量化的(明确的数字)；要么就是节点化的(明确的事项和完成时间)。

(4)、A代表achievable(可实现的)，思考目标实现的可行性有多大？

(5)、目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。

(6)、目标定完，分解也做完之后，就要考虑另一件事。那就是预算自洽的问题。目标的实现，是需要资源，尤其是资金的支持的。把目标落实为预算，是一个必须要做的步骤。

(7)、中国服装商学院网站：www.cnfuz.com.cn  

(8)、所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

(9)、预算自洽原则：目标要落实为预算，并且要自洽

(10)、6月2-3日 《店长精益化管理系统》 2天1夜

(11)、项目管理系列原创文章已经持续连载了16篇，包括项目管理体系介绍、项目管理认知、如何学习项目管理，以及从三国角度的调侃项目管理之道，这些都是从项目管理之外看项目管理，接下来开始着重谈论项目管理，进入到真正的项目管理内容。先从项目管理制定与分解开始。

(12)、很多时候，设定的目标没有实现，可能不是因为执行目标的力度不够，而是因为目标设定的太含糊，不够明确具体。

(13)、挑战性原则：目标或措施是否具有挑战性，还是仅保持其原来状况而已?　　

(14)、设定日期还会产生紧迫感。没有日期的限制，容易使人走一步看一步，遇到挫折还可能停一停，甚至退一步，或者被其他“紧急”的事件挤占了时间，结果成功与否得看运气。

(15)、绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)

(16)、 目标必须是具体的(Specific)

(17)、示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

(18)、人应该务实一点！当我们建立了确定的理想和决心要达到这个目标时，还有一个值得注意的问题，它就是这个目标切实可行吗？

(19)、你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

(20)、R实际性 R(Realistic)——实际性 目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。

2、科学制定目标的原则

(1)、Relevant，目标相关性，一个目标的实现，并不不是孤立存在的，而是需要方方面面的支持与配合。如一个订单的完成，先是营销部的推广，业务部的洽谈，订单部的跟踪，计划部的下达，生产部的生产及仓库的配合......无论哪一个环节，或是哪一个关键人物出了问题，都会影响到最终目标的实现。团队目标的实现，没有任何一位是局外人。目标犹如蜘蛛网一般，把我们每个人团团相连。

(2)、那么，统一目标体系，就成了必须要做的事儿。这也是联想体系经常说的“对表”。这里面有两个目的：一个是再次确认目标的合理性；二就是达成信息沟通，得到支持，提升效率。

(3)、具体应该如何制定目标呢？别着急，让我们一步一步来！

(4)、我们制定的目标应该自己的学习生活相关联，要将目标的达成落实在具体具体行动中。如果定下了一个较大的目标，还要试着将它分解成小目标，尝试分散在到每天的日程安排中。

(5)、目标层次要清楚，要突出关于组织经营成败的关键目标，在总目标下再分层次列出相应的分目标。

(6)、SMART原则五 T(Time-based)——时限性

(7)、 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)

(8)、如果自己设定的目标和其他什么目标都不相关，向上接不上，向同事不关联，那么这个目标即便实现了也毫无意义。比如，一个与国外客户从不打交道的公司的前台，把“一年内能用流利的英语电话沟通”作为一个目标，它的关联性就不够。

(9)、一致性原则：主要目标与分目标是否一致?目标与措施是否一致?个人目标与组织发展目标是否一致?　　

(10)、目标应该对于你有实际意义，而且与你的价值和长期目标协调一致。

(11)、PM07｜干货：PMP基础知识培训课件PPT(下)

(12)、通过现有的时间规划和执行力，以及外部相关人员物资的到位情况，确定能够实现的目标。

(13)、相对使命的大方向，愿景是远期目标。就是十年，二十年后你要做到什么。

(14)、看看你的目计划否可以衡量，称对于减肥者来说就是非常好的衡量工具。

(15)、目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。

(16)、创新目标要尽可能具体化。在确立企业创新目标时，应使抽象的创新目标分层和细化。基含义必须用词准确，概念明确，时间和范围清楚，有具体的评价指标。抽象的创新目标执行起来无所适从。一般要求：创新目标要单义并且可以测量；创新目标要分层并且能确定责任；创新目标要明确其约束条件。

(17)、合作性原则：个人的目标与他人的目标是否具有合作性与协调性?　　

(18)、绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

(19)、——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

(20)、当然，世界在不断调整，加速变快，如果真得按照愿景当做年度目标来制定策略，那基本上是跟自己开玩笑了。

3、制定目标的原则smart

(1)、结构树法又称之思维导图法，就是把目标按类别、按层级进行多层次分解，分解成多类别的小目标。通过自上而下分解与自上而上承担来实现。结构树法的目标分解不同于洋葱法模型，可以向多维度的分解，用于更复杂的目标分解活动。

(2)、时限性指目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出达成目标的时间要求，并定期检查项目的完成进度和调整工作计划。项目是在一定的时间和一定的预算内要达到预期目的的一次性活动，这就决定了项目目标具有很强的时间性。

(3)、给目标设定截止日期目标的期限不同，实现的方法和策略一定不同。

(4)、当然，如果是公司统一在这个目标体系下。要有对应的激励和奖惩措施。完成7成，可以视为及格，完成十成，就是非常值得赞许的业绩了！

(5)、坦诚透明原则：向上下左右全面沟通，坦诚透明

(6)、在管理上，联想曾经提过“管一层、看一层”，这既是对干部的管理准则，也可以运用在目标管理上。

(7)、你需要相信，如果你被撞伤了，只顾躺在那儿抚痛自怜，身上就会出现瘀血块，豁出去猛跑一阵，反而会另有所获。

(8)、而一些相对专业的知识，比如高等数学，确实很重要，就不见得人人都需要学习了。

(9)、乔布斯就多次讲到：“专注与简单。简单比复杂更难，你必须努力让你的想法变得清晰明了，让它变得简单。一旦你做到了简单，你就能搬动大山。”

(10)、——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限

(11)、目标制定中，还非常容易出现一个问题，就是目标过多。一个人和组织的精力、资源都是有限的。专注和聚焦往往是成功的基本保证。

(12)、激励性原则：目标是否符合自己的性格、兴趣和特长?是否能对自己产生内在激励作用?　　

(13)、SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

(14)、目标如果无法衡量，就无法对目标过程和目标结果进行管理和测评。所以，在设定目标时，需要对目标进行明确的定性或量化。当我们把目标设定成“进一步提升员工的工作能力”，这个目标就无法衡量，因为“进一步”的说辞太模糊了。

(15)、同时，SMART原则还有另一种变体——SMARTER，前五个字母与上述原则相同，而后两个字母“E”和“R”则分别对应了单词Evaluate(评估)和Reevaluate(再评估)。

(16)、为了使要达到的⽬标切实⽽可⾏，往往需要注意：⽬标应⽤明确的词句说明。⼴泛的⽬标能合理地延伸为明确的短期⽬标。对于⽬标的完成，应该具备计算其成功程度的能⼒。⽬标应该对于你有实际意义，⽽且与你的价值和长期⽬标协调⼀致。给每个虽然紧张但并⾮不可能实现的⽬标订⽴⼀个完成的期限。辨认你所有⽬标中隐含的能⼒⽬标，这样你才知道你应该加强什么。顾及环境，这样你的⽬标才算实际。辨别不同的⽬标的重要性，衡量后制定优先顺序。要简单，3个深刻的⽬标胜过30个琐碎的⽬标。　　

(17)、那么我们通过一个案例来看用项目目标来描述项目范围，项目范围决定了我们要干什么，而项目目标是我们干了这些事后要达成的结果，一个是过程内容，一个是结果。

(18)、e)目标、指标应明确，尽可能量化、可测量，具有可考评、可检查、可评价性；

(19)、目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。

(20)、查看P/F之外的最初几个F项目,估计孩子的学习速度

4、制定目标的原则中属于首要目标的是

(1)、衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

(2)、那么，什么样的目标是好的目标？怎么制定年度目标会更加有效和清晰？这里面又有哪些需要注意的点？我们可以通过“制定年度目标的七条原则”，来提升大家制定目标的有效性。

(3)、⽬标就是⽬⼒可达、可识、可辨的标记，因此它必须是明确的，具体的。只有明确⽽具体的⽬标，才会让⼈采取明确具体的⾏动。明确的⽬标不仅是结果明确，它还意味着⽬标制定过程逻辑清晰、思路得当、有策略⽔平。具体的⽬标就是数字化的⽬标，它反映了⽬标的科学性和严谨程度，便于在操作中进⾏均衡权度。⽬标要像市场上的电⼦秤，称什么，摆在盘⼦⾥清清楚楚，称多少，显⽰在刻度上，明明⽩⽩。　　

(4)、这个比较好理解，还拿写文来说，对于一个刚写文的小伙伴，如果你的目标是一年内出一本畅销书这就不切合实际。

(5)、成甲老师在《好好学习》一书中指出了不少临界知识，比如时间管理、复利效应、二八法则都属于此类知识，学习它们基本可以和每一个人的人生大目标吻合。

(6)、T(Time-constrained/Time-related)——时限性

(7)、大胆而详细的目标，是激励进步的有效方法。所谓大胆，就是要令人振奋，超乎想像；所谓详细，就是要科学合埋，清晰可见。感性与理性有机结合，激励与约束互相配合，这样就能使目标明晰而具有驱动力，能集中个人的能量，并激发战斗精神。

(8)、目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。

(9)、PM15|三国项目管理：从刘备的成与败看目标关注

(10)、整体来说，我们每一个人的大目标就是成为更好的自己。

(11)、⼤胆⽽详细的⽬标，是激励进步的有效⽅法。所谓⼤胆，就是要令⼈振奋，超乎想像；所谓详细，就是要科学合埋，清晰可见。感性与理性有机结合，激励与约束互相配合，这样就能使⽬标明晰⽽具有驱动⼒，能集中个⼈的能量，并激发战⽃精神。只有⼤胆才能长效久⾏；只有详细才能激发活⼒。⽤⼤胆的⽬标产⽣突进⼒，⽤详细的⽬标形成助推⼒，⼀个成功者的事业规划必然是⼤胆与详细的完美契合。　　

(12)、而作为一个组织的领导，不仅要看下级组织的目标，也要关注实现目标的具体手段和分解，从而判断目标的合理性同时防止手段的不合理。

(13)、R代表relevant(相关性)，思考目标是否和其他目标具有关联。

(14)、变动性原则：目标或措施是否有弹性或缓冲性?是否能依循环境的变化而作调整?　　

(15)、所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

(16)、小互动：线上学习期间，你有什么目标？除了制定目标，还可以试着画一棵属于你的个性“目标树”！

(17)、比如说制定销售目标，往年最大值是1000，去年是800，平均值是700，往年最大增长率是30%，平均增长率是15%，假设明资源等方面没有什么变化，我们的目标建议定在920~1150之间，超出11实现难度太大或者说不现实，很难够得着，而低于9压力就未免太小。横比。同比是一种纵向比较，是自己和自己比。制定目标时，我们仅纵向对比往往不够，我们还需要横比，即和别人比，和别的部门比，参考别人的指标与表现，设定自己的目标。

(18)、拥有明确的目标，至少有三个方面的好处。一个是让我们个人的工作更有方向性，更加有效，更容易出业绩。第二个是团队会更加清晰组织的方向，更加聚焦，更加容易形成合力，甚至更加容易找到志同道合的伙伴。第三个，对于整个社会网络，无论是公司内部的上下级组织和外部协同网络，都可以获得更多人的关注和支持。

(19)、c)考虑行为的持续改进以及污染预防的承诺；

(20)、所谓洋葱法模型就是把目标一层一层的分解，这个分解的方法适合于向过程、向时间维度分解。看下图图示，比如要实现人生的终极目标，那么在10-20年要达成什么目标，3-10年的目标呢，年度、月度以及我当下要做的事情。这个图里的数据只是我的示意。

5、个案工作制定目标的原则

(1)、绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)

(2)、比如为了达到这个名次，我们需要请什么样的老师，在哪方面补多少节课，需要每天读写重复多少次。

(3)、无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

(4)、 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)

(5)、前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？

(6)、三三制原则：在一段时间内，目标不超过三个。每个目标的分解，也不超过三个。

(7)、实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

(8)、又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

(9)、PM12｜三国项目管理：从赤壁之战看周瑜之项目启动

(10)、所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

(11)、衡量性 M(Measurable)——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

(12)、目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

(13)、手段是你如何达成自己的目标，也就是打法。要特别注意的是，在工作中，非常容易出现手段和目标混为一谈的情况。

(14)、明确的目标不仅是结果明确，它还意味着目标制定过程逻辑清晰、思路得当、有策略水平。

(15)、比如阿里巴巴自己的使命就是：“让天下没有难做的生意”。而华为的是：“构建万物互联的智能世界”。

(16)、目标过高还会打击员工的积极性，反而降低了工作效率。现在一股脑把重重的目标压给员工，已经不合时宜了，实现目标就成了空想。倒不如把目标定的实际一点，以后再逐步成阶梯状提升目标的难度和高度，会更加激励员工的工作热情，因为成就感是激励员工积极工作的重要因素之一。

(17)、具体化目标后，我们一定要围绕着这个目标制订相关的流程，细化到每个步骤，并且每个步骤需要采取怎样的措施都需要明确地制订下来。

(18)、定了目标后，还需要做目标的分解，从而安排合理工作。这即可以让个人更加清楚实现目标的路径，也是一个向上及向下沟通的有利工具。这种分解，针对一个目标，同样不应该超过三个。

(19)、6月21-22日  《人员动力激发攻略》  2天1夜

(20)、制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

(1)、 目标必须是具体的(Specific) 目标必须是可以衡量的(Measurable) 目标必须是可以达到的(Attainable) 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant) 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)

(2)、当你列出自己想成为的人、想做的事及想拥有的东西，又在每一项中圈出你认为最重要最具挑战性的事情后，再尝试找找看其他重要的答案，你可能会需要用不同颜色的笔在每一项中标示出两三件对你而言重要的事情。

(3)、如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

(4)、目标就是目力可达、可识、可辨的标记，因此它必须是明确的，具体的。只有明确而具体的目标，才会让人采取明确具体的行动。

(5)、如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

(6)、目标要量化，所有的目标都要以数字的形式量化，设定可衡量的指标(这里命名为KGI)，量化的目标才容易被验证。

(7)、二是目标不宜过大，比如“扩大销售额”这种目标，这种目标要实现可能要解决的问题非常多，如果将它作为PDCA课题的 目标，那么需要同时面对诸多的问题，可能导致疲于应付，容易半途而废，或流于形式。

(8)、——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

(9)、给每个虽然紧张但并非不可能实现的目标订立一个完成的期限。

(10)、字节跳动的张一鸣提出过一个说法，叫做“事不过三”，就是“当前最重要须关注的事情不超过三件。”

(11)、目前全球市值第一的文化企业奈飞，也把“绝对坦诚”作为自己的核心价值观。在字节跳动，“坦诚”是基本价值观。

(12)、Attainable，目标的可实现性，目标的制定与最终达成，并不仅仅是起点与终点的连接，更多的是中间曲折的历程经过。王健林曾经说过先定一个小目标比如先挣一个亿，这对于前中国首富来说是易如反掌，但如果让我们平常的一个上班族来完成此目标，无疑水中望月，遥望而不可及。起点的高低，过程的难易程度，都会影响到最终目标的可实现性。

(13)、相关性指目标体系内部，以及目标与其他目标之间具有相关性。目标的实现对组织整体价值和战略发展具有一定影响。项目目标要和项目工作相关，非项目相关的工作或不是单个项目能够完成的工作，不能设定为项目目标。另外，在制定项目目标的时候，也要考虑此目标与其他目标的相关情况。如果设定的单个目标与其他目标完全不相关或者相关度很低，即使这个目标达到了，对项目本身、对公司的意义也不大。

(14)、无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

(15)、目标可以分为长期目标与近期目标，长期目标，如考上一所理想的大学、将来成为有作为的企业家等，这固然可以激发自己的学习信心，但有时很可能是心血来潮，好高骛远，激励作用不能持久，甚至目标最终成为一纸空文，近期目标可以针对学习任务的分析及自身能力的判断拟定，这样符合自己的实际，通过努力即可以完成，也可以增强自己的成就感，增加学习的信心。

(16)、PM13｜6月24日PMP认证考试答疑与考前辅导

(17)、只有用明确具体的语言，清楚地说明，要达到的效果，才是一个恰当的目标。

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(19)、T：(Timetable)时间表，要在规定的时间内完成。

(20)、目标要能促使你克服各种挫折和困难，并为之奋斗的，能对自己起到良好的约束和督促作用的。

(1)、目标是什么原则：首先弄明白什么目标到底是什么！

(2)、具体的目标就是数字化的目标，它反映了目标的科学性和严谨程度，便于在操作中进行均衡权度。目标要像市场上的电子秤，称什么，摆在盘子里清清楚楚，称多少，显示在刻度上，明明白白。

(3)、SMART原则中的A，即Attainable，指目标必须是可以达到的，也就是题目中所说的够得着的目标。

(4)、如果你充分地相信自己，从某种意义上说，你就具有了从事任何活动，并且达到任何一个目标的信心和能力。一旦你敢于自主地确定自己的学习目标，并为着这个目标投入自己几乎所有的精力时，你在考试中一定可以取得好成绩，高考中一定能考上理想中的大学。

(5)、分析：2012年12月25日就是一个明确的时间限制。时间一到，项目工作必须完成。没有明确时间限制的项目目标是无法考核的。同时，确定项目目标时间限制也是项目所有干系人对项目目标轻重缓急的认知统一的过程。上下级之间对目标重要性的认识程度不同，可能出现上司着急，但下属不知道的情况。上司为项目没有按时完成暴跳如雷，而下属甚至觉得委屈。这种没有明确的时间限定的项目目标制定方式也会带来考核的不公正，影响项目团队的工作热情。

(6)、 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)

(7)、项目都会有具体的量化的目标，以产品开发项目为例子，最高阶的目标就是FQCDS(预算、质量、成本、交货期、销量)，而这五个指标形成了项目的范围。

(8)、(2)根据前一阶段未实行目标或标准的问题点，以及出现新问题确定目标；

(9)、我们的目标要有一定的高度，要超出我们正常实现目标的潜力空间。要在我们自己的实际能力测算的基础上，放大两至四倍。

(10)、你可以先制定一个小目标，比方说先挣他一个亿。

(11)、所谓SMART原则，即：S(目标必须是具体的Specific)、M(目标必须是可以衡量的Measurable)、A(目标必须是可以达到的Attainable)、R(目标必须和其他目标具有相关性Relevant)、T(目标必须具有明确的截止期限Time-based)。

(12)、示例：项目目标是为项目团队安排进一步的项目管理培训。

(13)、美国著名哲学家爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都给他让路”。可见，目标会帮助你到达想去的地方，因此，养成制定目标的习惯非常重要。线上学习期间，如何更好地安排自己的学习生活呢？不如从制定目标开始吧！

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