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生产现场管理(怎样进行生产现场管理)
发布时间：2024-02-02 15:04:22 admin 阅读:59
1、现场OJT现场OJT（On-the-JobTraining）指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的职责，科学运用OJT的四个阶段与七个步骤。。
2、现场5S管理5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在5S管理里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。生产现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度最大的是素养的形成。 。
3、现场目视管理现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，最好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。。
4、现场改善现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来；然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。。
5、现场问题解决方法现场问题解决方法按照PD－CA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。。
二、如何管理车间现场1、管理车间现场的方法如下、首先，要做到少管多理，公正透明，以简单有效为宗旨，运用规范的制度对员工进行适度的行为约束，不能过分地运用管理的办法来管员工，这样才能充分调动员工的工作积极性。
2、其次，车间发现问题，要及时理顺岗位之间有异议的地方，谁的责任谁承担。
3、处理结果必须公正，透明。
4、最后，车间要布置得当，沟通到位，在生产现场，生产主管必须将各个生产环节可能出现的问题进行汇总，然后条理分明的将责任划拨”到各个岗位。
5、车间管理的职能计划是任何经济管理工作的首要职能、是一切现代化大生产的共同特点、是各项工作的指南、是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具，车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标。
6、它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人、财、物各要素紧密结合，形成完整的生产系统有了计划就有了行动的方向和目标。
7、有了计划就有了检查工作改进工作的依据。
三、如何做好精益生产现场管理？1、管理车间现场的方法如下、首先，要做到少管多理，公正透明，以简单有效为宗旨，运用规范的制度对员工进行适度的行为约束，不能过分地运用管理的办法来管员工，这样才能充分调动员工的工作积极性。
四、如何做好生产现场管理1、转载以下资料供参考如何做好生产现场管理班组管理我们公司的现场管理人员有哪些？组长、主管助理、品管等都可以算是现场管理者。
2、现场管理也可以说属于基层管理，性质就是“兵头将尾”。
3、我们今天主要针对班组长来开会，主要也就说下班组管理、班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
4、在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。
5、班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
6、班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场、面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话。
7、面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。
8、面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
9、二那么管理的职能应该又哪些？有下面这几点、★计划、做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。
10、有人看了可能会“嘘”，这有什么好搞的，做这些又有什么用，那么我告诉你，所有的工作都是从计划开始的，只是有的表现明显，有的不明显，有的周期长，有的周期短。
11、没有经过计划就开始做的，成功的机率极低，因为是在靠碰运气。
12、其实这些计划并不局限于生产加工产品计划，作为一名组长，你可以针对你管辖的对象，管理的内容来做相应的计划。
13、(如关于你组组员的工作技能提高的计划，你所带领这组人员的团队协作加强的计划。
14、)★组织、组织生产,在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员,如何坚持严格的班组规章制度。
15、★协调、协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性，其实还不止员工关系，还有班组之间的协调，与其他职能部门的协调(PMC仓管品管工程人员)等也需要你们来做些协调工作的，注意是协调不是强制要求，也不是妥协，为现场问题的解决而采取的协调要注意尺度。
16、★指挥、既要交员工技能、同时也要进行调度安排。
17、★控制、控制生产的进度、目标。
18、控制你计划的达成情况，如果偏离了，就要想办法纠正让其回到计划之内。
19、班组长管理的五项内容，也可以说是管理的对象▲人对人的管理，也就是对员工的管理。
20、▲财对财进行管理，比如成本控制。
21、你们可能想，管成本跟你没有关系，怎么会没有关系，成本也由效率这个因素构成的，单位时间内做完的产品越多，成本就越低，返工量越大，制造成本就越高，所以你们不要觉得这个问题离你们很遥远，财务算成本，但成本的基础还是你们来进行控制的。
22、▲物对物品的管理，也就是对生产的管理，物品主要是指生产资源(机台、工装、工艺图、物料配件)。
23、我发现我们的组长在现场管理过程中，把这个物还是作为重点来抓的，但是很多时候抓的还是比较片面。
24、很多问题各组长都是在亲力亲为，自己干，而没有将任务分配、分派。
25、往往自己辛苦了却出来不了成绩。
26、▲信息对信息的管理包括、生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等，产品要求，加工方法等。
27、▲时间管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理，一名好的领导者在时间上是有条不紊的。
28、现场管理的权限一般会有以下三种权限，但具体要根据公司的规定，以及各位的运用。
29、合理运用你的权限，会给你带来工作质量的提升，并且也能逐步建立个人的影响力。
30、▲奖励权如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。
31、▲惩罚权组员违规操作，造成了一些失误,或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。
32、▲法定权厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达。
33、下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权,也都属于法定权。
34、另外还有一项，你们不要忽视，可以说我们公司目前最为缺乏的就是这种，能运用这样一种权限，那么说明你还是有点功底的。
35、来看一下，是什么？这种非权责的权限叫做“个人影响力”★管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件等。
36、古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。
37、力服是只靠权力使人服从，是被迫服从力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。
38、才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。
39、德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有敬业和爱业的精神。
40、说到这个“个人影响力”，我来扯另外一个话题，现场管理的角色，应该以什么样的角色进行工作“管理者”“基础管理者”这样说也是对的，但我要说的是“服务”。
41、为什么要将管理活动理解为服务活动。
42、我们看下下图，生产任务要与员工需求平衡。
43、我们下的任务中有品质的要求，生产效率的要求，产能的要求，盈利的要求，但是对应的是员工的需求，这里面有个互换的过程，就是看谁主动来导向了。
44、(满足员工需求，对员工提出要求，员工提供生产力，完成生产，达到企业的目标和要求。
45、然后依据达到的情况给予员工要求的满足。
46、)(对员工提供相应资源及要求，员工输出生产力，完成生产，达到企业的目标和要求，然后根据达到的情况给予相应报酬，不管员工的需求变化。
47、)这两点跟现场管理有什么联系，你们没有认真解读过组员需求，这个需求里面既有工资待遇方面的，也还有其他(工作时间、工作量、工作环境、工作设备、工作方法)而一般就考虑了比较表层的工资、时间。
48、而工作设备、工作安排、工作方法等比较少的考虑，还有一些(工作认同度、工作评价、学习空间)就更少考虑。
49、那么我这里强调“服务型管理”既是这样，将员工作为供应商，员工供应生产力，但某些情况下又需要将员工作为客户，要给他们提供相应的生产条件，而这个生产条件中又包括(工作信息、方法、工作设备等)基础管理，作为一些服务，将必须的生产条件完整的提供给员工，这也是你管理工作中的一个步骤。
50、如果你这个环节没有做好，那么也不能指望这个员工给你带来你所计划的生产力。
五、如何做好生产现场管理？1、现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环、信等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
2、现场管理三大工具之标准化标准化，就是将企业里有各种各样的规范制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。
3、那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
4、现场管理三大工具之目视管理目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
5、现场管理三大工具之看板管理管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。
6、管理实施方法、5W、3H、1S5W、哪项工作发生了问题及发生在何时何地，责任人和发生原因。
7、3H、同类问题有多少、造成的损失及如何解决1S、有无安全注意事项。
8、解决问题的9种步骤共分9步，分别是、发掘问题、选定题目、追查原因、分析资料、提出办法、选择对策、草拟行动、成果比较和标准化。
9、7S的实施与各种浪费的控制7S为、整理整顿、清洁清扫、安全节约和素养。
10、心态和执行力执行力的强弱很大程度取决于心态的好坏。
11、心态才是一切工作的前提。
12、执行的八字方针认真第聪明第二。
13、制度第能人第二。
14、信心第成败第二。
15、速度第完美第二。
六、如何管理车间现场文明生产？一般包括哪些内容？1、现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环、信等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
七、生产现场怎么管理？1、首先，要做到少管多理，公正透明，以简单有效为宗旨，运用规范的制度对员工进行适度的行为约束，不能过分地运用管理”的办法来管员工，这样才能充分调动员工的工作积极性。
八、如何做好车间现场管理1、员工不是机器设备，他们都是实实在在的人，有其自身的思想和认识，所谓的“少管”，就是以简单有效为宗旨，运用规范的制度进行适度的行为约束，不能过分地运用“管理”的办法来管死员工，这样才能充分调动员工的工作积极性。“少管”并不等于“不管”，对车间的管理，应该更多地体现在“理”字上，所谓的“多理”就是要理顺车间内部各岗位之间的关系，实现车间内部各岗位之间的有效配合和良性互动，唯有如此，生产效率才能发挥到最佳水平。。
2、车间发现问题，要及时理顺岗位之间有异议的地方，谁的责任谁承担，处理的结果必须公正、透明，让所有员工都能够清楚的看到和感受到“质量问题面前人人平等”，营造一个公平、合理的生产现场管理氛围，如此，员工都会自觉的减少操作过失，实现产品质量的稳步提高。。
3、再好的设备也不能完全保证每次都能生产出100%合格的产品，所以在生产现场，生产主管必须将各个生产环节可能出现的问题进行汇总，然后条理分明的将责任“划拨”到各个岗位。但应尽量减少惩罚的次数和罚款额度，车间员工挣的都是体力钱、辛苦钱，本着互相理解的态度，从轻处理能让员工心存感激，更利于以后工作的开展。但对于那些重复出现的问题，就必须下重拳，这个时候不能过于手软。。
4、生产现场的成本管理就是四个字：减少浪费。所以，改善现场最重要的是降低浪费现象。现场浪费怎么减少？很简单，我们只要去看哪些地方浪费了，去堵住就可以了。在企业生产管理的现场，最常见的现象是珍惜看得见的钱，却忽视变成物的钱。因此我们的成本也是我们自己的观念，降低成本唯有从改变自身及其员工观念开始做起。。
九、如何加强生产现场管理1、转载以下资料供参考如何做好现场管理定置管理安置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。
2、及时运转、勤检查、勤转序、勤清理、标志变化，应立即转序，不拖不积，稳吊轻放，保证产品外观完好。
3、做到单物相符，工序小票，传递记录与工件数量相符，手续齐全。
4、加强不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。
5、安全通道内不得摆放任何物品，不得阻碍消防器材定置摆放,不得随意挪作他用,保持清洁卫生,周围不得有障碍物.工艺管理严格贯彻执行工艺规程。
6、对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训,经考试合格并有师傅指导方可上岗操作,生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况.严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。
7、对原材料、半成品和零配件在进入车间后要进行自检，符合标准或有让步接收手续方可投产，否则不得投入生产。
8、严格执行标准、图纸、工艺配方，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请生产技术部审批后主可用于生产。
9、合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。
10、新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。
11、在用工装应保持完好。
12、生产部门应建立库存工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，做好各项记录。
13、合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。
14、质量管理各车间应严格执行《程序文件》中关于“各级各类人员的质量职责”的规定，履行自己的职责、协调工作。
15、对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。
16、认真执行“三检”制度，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。
17、如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。
18、车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品不转序。
19、严格划分“三品”(合格品、返修品、废品)隔离区，做到标识明显、数量准确、处理及时。
20、设备管理车间设备指定专人管理。
21、认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。
22、做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通油线、油毡清洁、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。
23、设备台帐卡片、交接班记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。
24、实行重点设备凭证上岗操作,做到证机相符。
25、.严格设备事故报告制度,一般事故3天内,重大事故24小时内报设备主管或主管领导。
26、.工具管理各种工具量具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。
27、精密、贵重工具、量具应严格按规定保管和使用。
28、严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。
29、车间不得使用不合格的或已损坏的工具、量具、刃具。
30、计量管理使用人员要努力做到计量完好、准确、清洁并及时送检。
31、A．量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失，出现上述情况之一者，必须及时送质量部门以便检查、修理、鉴定。
32、B．禁止使用过期或不合格量具，做到正确使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭干净，较长时间不使用时要涂油，正确放置。
33、C．所有在用计量器具必须按合格证书填写的有效期或质量部检测中心的通知自觉及时送检。
34、凡自制或新购计量器具均送质量部检测中心检查，合格后办理入库、领出手续。
35、严禁用精密度较高的计量工具测量粗糙工件，更不准作为他用，不得使用非法计量单位的量具。
36、文件、报表、记录等不得采用非计量单位。
37、凡须报废的计量器具，应提出申请报质量部。
38、文明生产车间清洁整齐，各图表美观大方，设计合理，填写及时，准确清晰，原始记录、台帐、生产小票齐全、完整、按规定填写。
39、应准确填写交接班记录、交接内容包括设备、工装、工具、卫生、安全等。
40、室内外经常保持清洁，不准堆放垃圾。
41、生产区域严禁吸烟、烟头不得随地乱扔。
42、车间地面不得有积水、积油。
43、车间内管路线路设置合理、安装整齐、严禁跑)冒、滴、漏。
44、车间内管沟、盖板完整无缺，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。
45、车间内工位器具、设备附件、更衣柜、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。
46、车间合理照明，严禁长明灯，长流水。
47、坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作，根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，原始记录不记好不走，工作场地不打扫干净不走。
48、安全生产严格执行各项安全操作规程。
49、经常开展安全活动，开好班前会，不定期进行认真整改、清除隐患。
50、按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产。
51、特殊工种作业应持特殊作业操作证上岗。
52、学徒工、实习生及其他学员上岗操作应有师傅带领指导，不得独立操作。
53、交接班记录，班后认真检查，清理现场，关好门窗，对重要材料要严加管理以免丢失。
54、非本工种人员或非本机人员不准操作设备重点设备，要专人管理，卫生清洁、严禁损坏。
55、消防器材要确保灵敏可靠，定期检查更换(器材、药品)，有效期限标志明显。
56、加强事故管理，坚持对重大未遂事故不放过，要有事故原始记录及时处理报告，记录要准确，上报要及时。
57、发生事故按有关规定及程序及时上报。
58、能源管理积极履行节能职责，认真考核。
59、开展能源消耗统计核算工作。
60、认真执行公司下达的能源消耗定额。
61、随时检查耗能设备运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏，消除长流水现象，严格掌握控制设备预热时间，杜绝空车运行。
62、未经允许不得私接耗能设备、设施、器具。
63、车间管理车间可据公司制度，具体制定管理细则，报主管领导批准后实施。
64、车间做到奖罚分明，帐目齐全，分配公开、公正。
65、严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。
66、现场管理三大工具标准化所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如、规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。
67、制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。
68、那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
69、创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。
70、改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。
71、没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
72、目视管理目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
73、所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。
74、综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。
75、看板管理管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。
76、它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
77、因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
78、附录看板管理之异常管理看板异常管理看板的后台数据分析报表支持，具有异常呼叫时间点，异常开始处理时间点，异常处理结束时间点。
79、统计异常处理时间，异常发生率，异常发生率趋势图标。
80、数据支持现场管理是否成效。
81、人、机、料、法、环、测管理操作人员因素(人)主要控制措施、(1)生产人员符合岗位技能要求，经过相关培训考核。
82、(2)对特殊工序应明确规定特殊工序操作、检验人员应具备的专业知识和操作技能，考核合格者持证上岗。
83、(3)操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，对工作和质量认真负责。
84、(4)检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验，做好检验原始记录，并按规定报送。
85、机器设备因素(机)主要控制措施有、(1)有完整的设备管理办法，包括设备的购置、流转、维护、保养、检定等均有明确规定。
86、(2)设备管理办法各项规定均有效实施，有设备台账、设备技能档案、维修检定计划、有相关记录，记录内容完整准确。
87、(3)生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工艺规程要求，能满足工序能力要求，加工条件若随时间变化能及时采取调整和补偿，保证质量要求。
88、(4)生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等处于完好状态和受控状态。
89、材料因素(料)主要控制措施有、(1)有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检等方面的管理制度，并严格执行。
90、(2)建立进料检验、入库、保管、标识、发放制度，并认真执行，严格控制质量。
91、(3)转入本工序的原料或半成品，必须符合技术文件的规定。
92、(4)所加工出的半成品、成品符合质量要求，有批次或序列号标识。
93、(5)对不合格品有控制办法，职责分明，能对不合格品有效隔离、标识、记录和处理。
94、(6)生产物料信息管理有效，质量问题可追溯。
95、工艺方法的因素(法)主要控制措施有、(1)工序流程布局科学合理，能保证产品质量满足要求。
96、(2)能区分关键工序、特殊工序和一般工序，有效确立工序质量控制点，对工序和控制点能标识清楚。
97、(3)有正规有效的生产管理办法、质量控制办法和工艺操作文件。
98、(4)主要工序都有操作规程或作业指导书，操作文件对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求。
99、特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还应对工艺参数的控制方法、试样的制取、工作介质、设备和环境条件等作出具体的规定。
100、(5)工艺文件重要的过程参数和特性值经过工艺评定或工艺验证。
101、特殊工序主要工艺参数的变更，必须经过充分试验验证或专家论证合格后，方可更改文件。
102、(6)对每个质量控制点规定检查要点、检查方法和接收准则，并规定相关处理办法。
103、(7)规定并执行工艺文件的编制、评定和审批程序，以保证生产现场所使用文件的正确、完整、统一性，工艺文件处于受控状态，现场能取得现行有效版本的工艺文件。
104、(8)各项文件能严格执行，记录资料能及时按要求填报。
105、环境的因素(环)主要控制措施有、(1)有生产现场环境卫生方面的管理制度。
106、(2)环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求。
107、(3)生产环境中有相关安全环保设备和措施，职工健康安全符合法律法规要求。
108、(4)生产环境保持清洁、整齐、有序，无与生产无关的杂物。
109、可借鉴5S相关要求。
110、(5)材料、半成品、用具等均定置整齐存放。
111、(6)相关环境记录能有效填报或取得。
112、测量的因素(测)主要控制措施包括、(1)确定测量任务及所要求的准确度，选择使用的、具有所需准确度和精密度能力的测试设备。
113、(2)定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。
114、(3)规定必要的校准规程。
115、其内容包括设备类型、编号、地点、校验周期、校验方法、验收方法、验收标准，以及发生问题时应采取的措施。
116、(4)保存校准记录。
117、(5)发现测量和试验设备未处于校准状态时，立即评定以前的测量和试验结果的有效性，并记入有关文件。
118、工序标准化对5M1E提出了明确要求，我们应将工序标准化工作纳入工序质量改进的整体计划之中。
119、在制定相关标准化要求基础上，通过工序质量的调查与分析，发现工序标准化各具体要求的执行偏差，进而采取改进措施。
120、通过工序质量改进的持续循环，促进工序标准化的真正实现和持续改进，从而实现工序质量的持续改进。